对于长期性的工作或活动，我们还需要考虑到不同阶段的具体工作内容和时间节点。在这里，小编精选了一些优秀的计划书范文，供大家欣赏和学习。
引导语：科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点。以下是百分网小编分享给大家的浅谈薪酬激励机制，欢迎阅读!
薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。薪酬不仅仅包括基本薪金、奖金等金钱报酬，还包括企业给予个人的名誉、特权和福利保障等无形待遇。薪酬激励是企业进行人力资源管理的重要途径，对于提高企业经济实力具有十分重要的作用。员工薪酬的高低和员工为企业所创造的经济价值成正比，也是企业对员工个人能力的肯定。薪酬不仅仅是员工的劳动所得，也是员工实现自身价值，提高个人能力的重要表现形式。薪酬激励涉及到很多方面，如金钱激励、成就激励和地位激励等。因此，薪酬激励能够从不同角度满足员工的工作需要，也是员工全身心投入工作的重要的动力来源。
企业要建立科学的薪酬激励机制必须要遵循重要性原则、稀少性原则和复杂性原则。重要性原则主要是指企业在制定岗位薪资标准时，应该把该岗位对企业的贡献程度作为重要依据。稀少性原则主要是指在制定岗位薪酬标准时，应该考虑到该岗位的可替代性，即该岗位的特殊性。如果该岗位任职人员需要的科技含量比较低，那我们就可以给予较低的薪酬标准，为企业降低人力成本。企业在制定薪酬标准时，应该考虑到该工作岗位的劳动强度和工作量，即复杂性原则。不同的企业根据自身的实际情况，严格遵循以上原则，提高企业职工的工作效率，为企业创造更多的经济效益。
第二，薪酬激励机制体系混乱。企业在开展某项工程时由于人才的缺乏，临时调动其他部门的.工作人员，这样不仅降低了企业的专业化程度，还严重影响企业的工作效率。很多企业在人力资源管理过程中，可能会出现政企不分的现象，极大地降低企业的经营管理效率。还有部分企业的人力资源管理中，受到专业和人员配备的制约，无法充分发挥激励机制对提高企业经营管理水平的重要作用，不利于企业的可持续发展。
第三，薪酬激励机制的建立缺乏科学性和可持续发展性。薪酬机制作为人力资源管理中最有效的手段，但是在具体的执行过程中，效果不明显。很多企业的薪酬结构比较单一，容易使员工失去工作热情，淡化责任感，不利于为企业创造经济利润。由于企业过度追求利润最大化，过度地开源节流，大大降低企业的人力成本，造成企业职员的大量流失，效益也逐渐下降。
世界上的薪酬制度没有绝对公平，只存在能否满足员工的物质需要。企业只有不断改善薪酬激励制度，才能使员工得到有效激励，共同致力于企业的发展壮大事业。我们针对上文提出的我国在人力资源管理中激励机制存在的问题，提出以下几点建议：
第一，企业必须建立合理的薪酬结构，设立薪酬管理目标。企业应该从自身的发展状况出发，建立合理的薪酬结构，充分调动员工的工作激情，挖掘个人潜力，更好地为企业创造经济价值。企业应该针对企业不同的工作岗位需要，劳动强度的多少合理制定薪酬标准，满足工人的生存发展需要。
第二，及时调整企业内部的薪资结构，建立必要的监督管理体系。由于企业的很多薪资制度没有得到有效的贯彻和落实，这需要企业建立必要的监督管理体系，提高员工工作效率，进一步提高企业的经营管理水平。企业监管部门应该制定科学合理的绩效考核体系，提高薪酬的激励性，激发员工个人能力的快速提升，更好地促进企业的可持续发展。
第三，从企业的自身特点出发，建立科学合理的薪酬激励机制。科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点，从企业的长远利益出发，充分发挥薪酬对提高员工技术能力的重要作用，促进员工和企业的共同进步。企业应该加强自身的文化建设，为职工创造民主和谐的工作氛围，提高员工的工作效率。
激励制度指导原则：价值链导向，成本、品质以及客户满意度为结果的激励制度。
激励制度适用范围：研发院全体员工。
激励制度适用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（项目阶段里程碑关闭点，依据项目激励细则可以关闭的时间节点）。
1、研发院组织结构核准下的岗位结构与岗位工作职责说明。
2、研发院20xx年度承接项目并上一年度延续项目具体明细及总量。
3、研发院单个项目所需要人力资源并推进计划进度表。
4、研发院同步需求外部人员引进并过程引进后工作插入计划表。
5、研发院对外合作设计机构（研发、工作室等）计划并计划推进表。
6、研发院与外埠衔接承接设计产品任务的计划并推进表。
7、研发院现有人力资源在单个项目推进计划表里的担当角色与主要考核指标。
8、研发院领导的管理职能与价值链获取的对应指标建立并获得核准。
9、财务参与研发院激励制度的具体数据预算核算和实施兑现。
10、研发院项目进度计划推进表的第三方监督机构成立并同步运行。
研发院20xx年度全体员工薪酬结构并单项定义：
固定工资（月薪）+岗位工资（月薪）+绩效工资（日常考评）+项目工资（项目阶段/里程碑关闭点）+产品预期销量毛利润分红（财务核算并在首批订单量产后作为关闭节点）+追溯性责任担当工资（负激励）。
（1）固定工资：研发院可以依据岗位结构在现行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，拟定不同岗位的固定工资。要求做到：按照管理族/（技术）专业族/辅助人员不同制定差异化的固定工资；管理岗位的工资不可以和技术岗位进行比较（研发院的院级领导除外）；研发院全体员工自20xx年开始不再以年薪的方式给予核算，而是以价值链的导向来进行激励。（院级领导除外）。
（2）岗位工资：研发院单纯管理岗位或者侧重于管理岗位的人员按照管理级别界定岗位工资，而技术（专业）人员的岗位工资则是按照技术等级以及所在岗位的价值链大小或权衡其在整个项目中（公司研发实力现状以及toc状态下）的重要性而定（研发院要出台具体的岗位工资等级以及等级依据）。
（3）绩效工资（日常考评）：主要是针对前两项（或一项）工资的部分或全部进行的日常关于影响到研发院正常运营的所有要素中的重点要素进行考核后得到的绩效工资。该项绩效工资旨在促进管理人员在管理协调中考量员工的工作态度、配合、沟通、执行、学习等方面要素。具体指标有研发院自行拟定。
（4）项目工资：是指项目阶段显见成果或里程碑的关闭节点给予的激励，主要目的'在于对参与项目的成员给予上一阶段工作的肯定与评价，从而在确保在下一个阶段达成或超越项目预期目标。该项目工资的阶段性可以参考2015年度研发院的项目阶段性评价考核方式进行，同时建议力求明了简单且可考量，关键节点即可，不宜太多。每一个项目阶段性成果都能围绕价值链展开评定，以成本和品质为最终评价目标来进行。具体的项目阶段研发院可以结合项目单元进行合理的关键点设置与评价指标，但要在立项后项目开始前必须让项目所有参与人员明确。
（5）产品预期销量毛利润分红：是指项目立项之初，按照设定的成本目标并在量产之前确认能达成或实际达成的超目标成本并整个项目的各项费用抵扣后，按照立项之初的市场预期销量进行的毛利润分红。
（6）追溯性责任担当工资：指在公司按照激励制度兑现相应的工资或奖金后出现的滞后性质量损失，经查实能被证明是由于项目阶段某个环节造成而引起的损失，依据质量中心分析的责任担当比例进行项目阶段的直接责任人和连带责任人共同进行承担的工资。该项工资一经确认，从责任人的未发放的所有任何工资里进行抵扣，具体抵扣可以依据抵扣金额大小一次性或分期抵扣。实施该项追溯性责任担当工资需要质量中心建立质量损失责任担当机制来实施。如果条件尚未成熟，可以考虑由研发院拟定该项责任担当机制先行实施。待质量中心构建后再移交给该部门。
（7）关于单个项目创新激励奖：之所以没有在研发院工资结构里出现，是在考虑该奖励是在研发院整体业务运营过程中或项目运营过程，对于在结构设计、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊贡献的任何研发院（院级领导除外）员工进行的单项奖励。具体实施办法由研发院拟定奖励细则报总经理批准财务备案即可。
（8）关于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）项工资在总的工资待遇占比问题，考虑到第（5）项是不确定项（每个项目的市场预期不同），所以建议在单个项目立项之初考虑该项目预期销量的时候既要考虑到市场预期因素又要考虑到参与项目人员的整体收入峰谷因素，还要考虑到研发院所有成员的激励均衡性。而第（4）项在设定关键项目阶段节点关闭的激励工资幅度时，既要考虑项目阶段在整个项目中所占的里程碑重要性又要考虑该工资在员工预期年度收入中的总体占比。关于第（3）项在第（1）还是第（2）项中的占比或具体占比多少，主要看前两项的比例或者第（2）项的均幅有没有一定的警示性。
（9）关于研发院领导的工资结构是否要遵照执行还是另行制定，需要进一步讨论。个人建议领导重在组织管理、协调监控，所以是否在年末时考虑院级领导除过第（1）（2）（3）项实得之外，院级领导拿去年度内研发院所有员工项目工资总额或产品毛利润分红总额或两者之和的总额相应比例来进行激励。具体比例额度要依据年末价值链结果进行倒推核算。由财务来执行。
（10）关于研发院的工资结构不同部分核算与发放：关于第（1）（2）（3）建议按照月度现行工资发放办法执行；关于第（4）建议在节点关闭后月度内核算并在年末一次性发放。关于第（5）项建议在产品量产前目标验收达成后进行核算并在年末部分发放，其余在次年度上半年发放。具体比例由研发院和公司商议拟定。关于第（6）项一经查实在当月发放工资时进行；关于第（7）项，在项目阶段内，由研发院按照拟定的奖励细则随时提报奖励。上述内容同样需要研发院在拟定激励制度时要进行完善的说明。
（11）研发院依据该激励制度草案完善出来的细则，经由集团公司财务中心、人力资源部等相关部门进行会审无异议后，并在研发院全体员工学习讨论通过后报集团公司总经理批准，报财务以及人力资源备案执行。
（12）研发院对外合作机构同样采用价值链的合作原则，并进行长期激励的方法来进行。具体措施由研发院和法律顾问部来进行实施。
建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。
员工的。薪资由底薪、提成及年终奖金构成。
发放月薪=底薪+费用提成。
标准月薪=发放月薪+社保+业务提成。
底薪实行任务底薪，业绩任务额度为50000元/月，底薪1500元/月。
底薪发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
1、提成分费用提成与业务提成。
2、费用提成设定为0.5-2%。
3、业务提成设定为4%。
5、业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0.5-1%。0-20xx0元费用提成0%；20xx0-40000费用提成0.5%；40000-50000元费用提成1%。
1、费用提成随底薪一起发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
2、业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。
为落实xxxxx关于制定激励机制的制度，进一步激励员工的工作热情，不断创造良好的工作业绩并获得相应业绩报酬，从而使员工的积极性和创造性继续保持和发扬下去。在全车间范围内形成一种“岗位靠竞争、收入评贡献、多劳多得、能者多得”的工作氛围，xxxxx车间特制定“员工激励机制”方案。
以“人性化”管理为指导，以“制度化”管理为基础，以出色完成本职工作为目标，通过行之有效的奖励机制，使尊章守纪、工作负责、技术过硬、态度端正的职工得到大家的尊重、认可并获得相应的报酬，同时也对违反车间规章制度，影响工作秩序，危害设备安全经济运行，给车间造成经济损失和败坏车间声誉的员工受到一定处罚，从而使车间广大员工的积极性和工作热情得到更为有效的发挥。
1.激励机制奖励奖金组成由车间减员增效奖、车间小指标考核金额、员工病事假扣留资金部分、全体员工奖金提留组成。
1.1．全体员工奖金提留说明。
全体员工包括除车间主任、生产主任之外的车间所有人员。（主任、生产主任工资由公司统一管理）。
2.1车间成立激励机制奖励奖金管理小组对激励机制奖励奖金的提留、分配、结余情况进行监督和管理。
2.1.1激励机制奖励奖金的管理设组长一名，由车间一把手担任。
2.1.2激励机制奖励奖金统计、分配管理人员两名，由车间劳资员、车间工会主。
为进一步扩大开放，调动全社会各方面人士招商引资的积极性，鼓励全县各界人士积极参与项目建设，大力实施项目带动战略，吸引更多客商来xx投资，促进xx县外向型经济的发展，特制定本办法。
本办法所称项目奖励，是指对经过国家和自治区批准在本县行政区域内地方固定资产投资建设项目的争取、资金的落实、项目的建设和发挥效益的过程中，以及介绍本县以外的单位或个人到本县投资活动中做出突出贡献的单位或个人进行奖励的激励措施。奖励分为物质奖励和精神奖励两种。其中，物质奖励以现金奖励为主。县项目建设领导小组主管项目奖励工作，项目建设领导小组办公室负责项目奖励的日常工作。
（一）设立项目争取奖。此项奖励是指从项目建议书提出到可行性研究报告批复阶段的奖励，由以下两部分组成：
１、项目基础奖金。分别按项目总投资金额的多少设定相应的奖金。凡总投资额在500万元以下的，其奖金为0.2——1万元；总投资额在500万元——1000万元的，其奖金为1万元——3万元；总投资额在1000万元——2000万元的，其奖金为3万元——5万元；总投资额在2000万元以上的，其奖金为为5万元——50万元。此项奖励的申报须在可研报告得到批复之后。（项目争取奖的奖金分配比例按项目批准单位的级别来划分不尽合理，建议改为按项目总投资金额的多少设定相应的奖金额。）。
2、争取国家政策性补贴奖金。主要以争取到国家政策性补贴的数量多少、利率高低和期限长短三种相关因素为依据，其中属于无偿补贴的，500万元以下的，按0.5%比例提取奖金；500万元——1000万元的，按1%比例提取奖金；1000万元——2000万元的，按2%比例提取奖金；2000万元以上的，按3%比例提取奖金。属于无息投资的，按1——2‰的比例提取奖金；属于低息投资的按0.5——1‰的比例提取奖金；属于银行基础利率投资的按0.5‰以下的比例提取奖金；高于银行基础利率的不提取奖金。此项奖励的申报须在补贴全部到位之后。
（二）设立资金落实奖。此项奖励包括贷款落实和自筹资金落实两个方面。主要按所争取资金利率高低和期限长短、资金到位情况、拆借资金成本高低等因素确定提奖比例，其中：高于银行基础利率的不给奖励；同等于银行基础利率的按0.5‰以下的比例提取奖金；低于银行基础利率的按0.5——1.5‰的比例提取奖金；无息贷款的按1.5——2.5‰的比例提取奖金。落实一笔资金，只能获一次奖励。
（三）设立项目效益奖。此项奖励包括经济效益、社会效益两个方面。经济效益是指项目按设计要求按期达产达标达效的情况。社会效益是指此项目的建成在改善劳动条件、保证安全生产、消除公共污染、防疫治病、改善生态环境等方面发挥作用的情况。具体按以下两个部分奖励：
1、以经济效益为主的项目效益奖，主要以对地方财政贡献大小决定，按年度上交地方财政金额的1%提取奖金。
2、以社会效益为主的项目效益奖，主要依照项目管理过程中达产达标达效程度决定，经政府有关部门和指定部门认定，达到各项技术指标的给予0.5——1万元奖励，不能完全达到指标要求的不给奖励。
项目效益奖可多次给予，当第二年新增效益达到或超过预期效益时仍可按本条规定的比例提取奖金。
（四）设立招商引资奖。此项奖励按引资（物）额的大小给予，具体按以下两种情况奖励：
2、引荐外商来xx投资的，按投资规模的大小和对地方财政贡献的大小给予1——10万元的奖励。
（六）对有突出贡献的单位和个人，视不同情况，按照干部管理权限分别给予相应精神奖励。
项目奖励每年进行一次。年底开始申报，次年的三月份公布评定结果并召开表彰大会。
（一）奖励评定的程序：
1、单位或个人申报；
2、按项目审批渠道由主管单位进行把关；
3、项目建设领导小组办公室初审；
4、项目建设领导小组评审决定。
（二）报奖项目由项目法人或责任人申报。
申报材料主要包括以下内容：
1、申报表；
2、项目工作总结；
3、项目立项可行性研究和初步设计、验收等文件的批复文本；
4、必要的法定依据、证明等资料；
5、项目费用报告；
6、奖金分配方案等。
县直有关部门应成立初评委员会负责报奖项目的初评工作。
（三）建立公告制度。凡经初评通过的奖励项目，应通过一定形式予以公布，没有异议的，可上报；县项目建设领导小组通过的奖励项目，由县项目建设领导小组办公室通过广播、电视等新闻媒体予以公布，公告期为15天。凡在规定期限内无异议者，报县人民政府核准授奖。
（一）拟奖项目如有异议，由项目建设领导小组办公室协调解决。如协调不成，由项目建设领导小组及相关部门进行集体裁决。
（二）县财政应当在年度预算中设立“项目奖励专项资金”，用于项目奖励。
（三）从所有争取到的无偿资金中提取3%用作项目奖励基金。
我们要打造一支高绩效营销团队需要做到以下几点：
一、标准化训练是构建高效团队的基石
毛主席曾说“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”，团队建设首当其冲的是建立一套团队成员的行动标准。从团队成员进入团队的第一步就开始走向标准训练，这保证了首先让团队成员走正确的路，以避免出现团队成员在追求个人目标的过程中“爬上楼梯靠错墙”的结果。
一个没有标准的团队不能称之为团队而只能是男女组成的一群人而已。如团队没有日常作息制度、工作纪律及标准的行为规范，团队成员必将处于无政府状态，这个时候就只能靠成员本身的自觉性，而人性中的自我约束力常常是不可靠的，这时团队成员将会出现日上三竿才睡眼朦胧的走到经销商办公室，或与经销商狼狈为奸挖厂家资源；如没有建立日、周、月工作计划和反馈制度就没法使目标实现的过程得到有效的控制，销售经理也就不能掌握目标完成的过程，这将出现“平时不烧香临时抱佛脚”的现象。到最后的数据调查将是虚假的。这对我们控制市场就带来了巨大的障碍。
1、 确定基础制度
日常作息制度、工作纪律、差旅费报销制度（需在制度中明确规定各岗位人员出差天数的要求、出差效果的检核标准、出差费用的检核等）、例会管理制度（明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时间、具体内容和流程）等。
2、建立日、周、月工作计划和反馈制度
月度营销计划内容包括：任务分解、产品策略（为达成目标需采用的方法、本公司产品分析、库存结构分析）、新渠道的开发、渠道激励策略、终端促销策略等。
每周工作计划内容包括：一周工作安排；拜访经销商名称和次数、明确打款量或分销量、新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。
工作日志内容包括：当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等。
各营销团队带头人可根据上表和自身团队的特征编制符合管理实际需求的《营销人工作日志》。团队领导除了会制作表格还应该会看，面对表格输出的信息来判断团队成员的工作状态并从表中寻找解决的方法。
3、建立团队成员的营销行为考核制度
个数据上，如市场占有率、销量、销价等，而很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上，这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员行为的细节考核，首先，得根据自身团队的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表；其次，应与团队成员充分沟通确立每一个考核项的权重；再次，确立专人负责每一个团队成员的考核落实；最后，在规定的时间内将考核表统一上交团队带头人进行一对一的沟通，重要是对团队成员的考核表做出评价。
二、要建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力
首先要充分调动营销团队成员的工作积极性，认真检核并结合市场及团队的实际情况，制定了针对性的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。把营销工作落到实处，让各产品任务细分到每一成员和每一客户，使每一营销人员更明确业务开展情况，做到人人心中有数，个个胸有成竹，天天激情昂然，高效快速地开展工作，具体内容如下：
1、每月任务按品类并根据每个销售区域的市场容量和网络容纳情况分解到每一个营销人员、经销商。
2、每个营销人员制定详细的客户拜访计划，分时间段对经销商进行回款、提货、促销活动等重要业务活动的跟进，并全力协助经销商对产品进行深度分销。
3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。
第一步，由销售处长将公司分配的任务在与各区域进行充分论证后分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法。
第二步，在每月初的营销例会上，下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。
第三步，在下月营销例会上，由销售处长公布每位区域经理及营销人员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。
除了该制度之外，还应制订每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。制度考核配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，逐步建立以区域经理为领导核心、以业务骨干为专业核心的有能力的团结的战斗队伍。
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三、建立有效团队激励机制是构建高效团队的加油站
一般按时计酬的工作人员每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，使他们的潜力发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高工作效率，其效果是相当可观的。这就需要依靠有效的激励！
我们常将营销人员比作是企业战斗在市场一线的战士。销售处长要善于利用望梅止渴的技巧恰当地激励自己的战士，激励也因此需要根据对象的不同、团队实际情况、周围环境来设定其激励的方式。说到激励销售处长脑子里首先冒出的是———钱！当然金钱做为激励方式是最直接的但却不是最有效的，激励这个词的诞生是因为人的情感需求，所以好的激励制度是物质激励和精神激励有机结合，使之相互辉映从而让团队成员时刻处于被激励中，以高度兴奋和积极的心态完成每一次的客户谈判、终端管理的每一个细节落实等。
1、人尽其才
让合适的人到合适的岗位，让合适的人到合适的区域，让合适的人有合适的待遇这是销售处长重视对团队成员的培养和考核，认为每个人都是可用之才，使他们感受到受重视和尊重，并在工作的过程中发现其优点并用其优点。
2、创建职业通道
水往低处流，人往高处走。通过公平、公正、公开的机制考核，为营销人员规划好清淅的个人发展轨道，给予他们更多的成长机会，实现其在职业生涯中的快速提升。我们需每月组织营销培训会，提升营销队伍整体营销水平和专业技能。使他们认清自己的现状及其在队伍中的位置，发现不足、拓展自我，清淅地定位自己和发展自我；敢于启用新人，放置于重要区域，信任他们，使他们感觉到被重视和支持。对业务潜质好的业务经理，建立总经理、产品经理不定期与其单独谈话制度，着意培养，使他们感受到公司的重视，鞭策其快速提升和成长，增强了他们对公司的信赖感，为他们创造了极佳的成长成才机会，从更高层面上解决了“我为谁工作”的问题，从而激活带动了整个团队的活力。
3、加强考评结果的执行
通过业绩考核和行为考核的结果，进行奖优罚劣的执行，在团队成员心中树立“付出总有回报”的信念。考评的过程应保证公平、公正、公开，对于考评的结果要根据相关制度严格执行，对于那些绩效好、综合素质强的团队成员要除了给予薪酬的提高之外还可以采用为其提供学习机会和其他方式的奖励，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。在一定的期限内还需要对那些综合考评一直处于优秀的人创造职位空间，大大激发团队活力，精神上、物质上都给其他团队成员起到了较好的示范作用。也可采用各种竞赛活动的开展来激发团队的活性，如：设置阶段性营销竞赛，终端活化竞赛、有效分销竞赛等既促进团队建设，又提升了销售业绩。
4、营造团队氛围，强化归宿感
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“赞美的话是温暖冬天的阳光”，销售处长在日常管理行为中需对员工付出后的业绩给予适当的'鼓励和褒奖，这样可以使团队成员产生信心，增强工作动力，提高团队凝聚力。销售处长可根据自身的实际情况，在每月营销例会后组织团队文体活动，组织非正式的聚会等，也可增强团队的归宿感和向心力。反之，对业绩不好的人员，三个月内给予调低年薪或降职处理，甚至淘汰，保持队伍的适当流动性。
什么样的营销团队，就会有什么样的销售业绩。高绩效的团队，才会有高绩效的业绩。高效团队的建设必须在一套基本有效的制度下，强调成员在团队中的价值，最大限度地发挥团队成员的积极性和创造性，强化团队成员的集体荣誉感，使整个团队不是“你”、“我”，而是“我们”。
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没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。xx-xx现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合xx-xx实际情况，制定xx-xx如下团队建设方案：
一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。
把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。
工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。
二、确定目标，分解计划。
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。
的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。
目前，xx-xx各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，xx-xx部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。
在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学习。
三、抓规范，抓执行。
衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。
为了建设好公司的大团队，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。
目前，xx-xx根据公司文件管理要求，制订了xx个操作规程，xx个管理规程，以及接收了公司各部门的程序文件、操作规程、管理文件。整个生产操作有文件进行支持，并且不同批量、不同品种的产品在进行产品生产前，均由部门经理、工序主管对工序操作进行了梳理，制订了详细的岗位操作计划，生产前进行部门全员培训。此前我们做的计划很充分，但在工作中缺少了检查，结果导致在实际工作中，安排的计划未能严格按计划执行（主要表现在安排主管指导员工操作，实际上部分工作由主管本人亲自完成）。
为了有效执行计划，部门经理、工序主管需要把计划划分几个时段去监督、控制，并将计划执行情况及时进行汇报。今后生产过程中，xx-xx需严格按计划进行岗位操作，通过不断培训员工，使部门岗位员工的操作技能逐步得到提高。
摆放的整洁性），今后xx-xx需加大现场管理的力度，多检查，多整改，逐步提高现场管理的标准。
四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围。
沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家心情舒畅，从而形成良好的工作氛围。
沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。只要我们加强沟通，出现问题总会有解决的办法。
以往工作中，xx-xx人与人之间、工序与工序之间、xx-xx与公司其他部门之间沟通不足，结果导致出现问题后不能第一时间得到解决。为了改变这种现状，今后生产运营过程中，xx-xx在召开班前会或周例会时，部门经理、工序主管需引导员工进行工作的汇报及问题的汇总；部门经理、工序主管根据员工的工作情况，和员工进行工作沟通、生活沟通，使彼此之间得到了解，从而增进彼此之间的感情。
因此，为了更好地进行xx-xx的团队建设，xx-xx内部需保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。
五、用好考核激励机制，不断激发员工进步。
在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到年度考核和月考核结合起来。考核结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高工作效率。
无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度分为2类：日常考勤制度、会议制度。
1、日常考勤制度：目的是为了保证工作时间。其内容包括当月应出勤天数、实际出勤天数、倒休天数、请假天数等，并将考核结果与下月初进行通报。
2、会议考勤制度：目的是讨论解决工作中的问题和提供学习的平台。通过组织会议，发现优秀人才。
在今后生产运营过程中，xx-xx发现优秀人才时，应给他激励的考核以及培
训指导，同时向公司推荐人才。
以上是xx-xx就如何加强团队建设的几点方案。
xx-xx2015年的工作目标是争创公司先进集体、争创先进个人。
xx-xx
2015年8月6日
一、企业文化：
经营理念：
目标：
愿望：
发展方向：
核心价值：
使命：
文化理念：
企业精神：
二、团队建设宗旨：
一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。
三、团队定位与总体目标:
目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。
并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。
团队任务需与上层领导沟通：
四、团队文化建设规划：
1.建立团队文化的要素：
认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。
赞美：善于赞美员工。
晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。
激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。
团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。
2.建立共同的目标观念：
每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展
和待遇。
3.建立严谨的工作制度：
制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。
完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。
明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。
明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。
五、团队建设工作规划：
团队的构成（组建）：
一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的
队成员的选择应注意最基本的三个原则：
1.选择复合型人才：
“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。
2.招聘过程结构化：
要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能
的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。
3.团队的问题解决能力和执行力：
最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。 团队的培训和培养是关键：
为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。
具体的实施措施：
1.新员工培训：
培训内容包括行业特征、产品知识、专业能力。培训课程如下：
互联网及b2b基础知识，中供产品知识，销售技巧
2.形象礼仪培训与培养：
公司人员要衣着得体，举止文雅，语言柔和，性格阳光。
在公司制度上应规定员工工作日的衣着形象等要求。
3.客户开拓方式方法的培训和培养：
4.电话销售技巧，面谈技巧，逼单等销售技巧的培训和培养。
5.售后服务意识的培训和培养。
团队的日常管理：
一滴形成的，那么日常事务的管理就不应该仅仅是对现有规则制定的实行，而是要从每一个细节上进行落实，有问题之后要及时提醒并推进其改正。但要考虑到员工的自尊，不要打击其自信心。同时也要求了主管要进行严谨的监督。
对团队要实行量化的管理：
对每一个意向客户做一个信息表，包括姓名，职务，公司产品，营销模式，联系方式，每次跟进记录等信息。方便员工客户跟进和主管检查监督，给予指导。
团队的管理要人性化：
化的团队中，应加强内部凝聚力和稳定性，让每个员工能在团队中找到归属感。
制定完善的工作规章制度并严格监督执行，并配合奖惩措施对执行力进行监督。
团队的绩效考核和激励机制（暂未定）
适合激励科研人员的科研激励机制方案有那些呢？你知道吗？各位，我们看看下面，一起阅读吧！
激励制度指导原则：价值链导向，成本、品质以及客户满意度为结果的激励制度。
激励制度适用范围：研发院全体员工。
激励制度适用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（项目阶段里程碑关闭点，依据项目激励细则可以关闭的时间节点）。
1、研发院组织结构核准下的岗位结构与岗位工作职责说明。
2、研发院20xx年度承接项目并上一年度延续项目具体明细及总量。
3、研发院单个项目所需要人力资源并推进计划进度表。
4、研发院同步需求外部人员引进并过程引进后工作插入计划表。
5、研发院对外合作设计机构（研发、工作室等）计划并计划推进表。
6、研发院与外埠衔接承接设计产品任务的计划并推进表。
7、研发院现有人力资源在单个项目推进计划表里的担当角色与主要考核指标。
8、研发院领导的管理职能与价值链获取的对应指标建立并获得核准。
9、财务参与研发院激励制度的具体数据预算核算和实施兑现。
10、研发院项目进度计划推进表的第三方监督机构成立并同步运行。
研发院20xx年度全体员工薪酬结构并单项定义：
固定工资（月薪）+岗位工资（月薪）+绩效工资（日常考评）+项目工资（项目阶段/里程碑关闭点）+产品预期销量毛利润分红（财务核算并在首批订单量产后作为关闭节点）+追溯性责任担当工资（负激励）。
（1）固定工资：研发院可以依据岗位结构在现行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，拟定不同岗位的固定工资。要求做到：按照管理族/（技术）专业族/辅助人员不同制定差异化的固定工资；管理岗位的工资不可以和技术岗位进行比较（研发院的院级领导除外）；研发院全体员工自20xx年开始不再以年薪的方式给予核算，而是以价值链的.导向来进行激励。（院级领导除外）。
（2）岗位工资：研发院单纯管理岗位或者侧重于管理岗位的人员按照管理级别界定岗位工资，而技术（专业）人员的岗位工资则是按照技术等级以及所在岗位的价值链大小或权衡其在整个项目中（公司研发实力现状以及toc状态下）的重要性而定（研发院要出台具体的岗位工资等级以及等级依据）。
（3）绩效工资（日常考评）：主要是针对前两项（或一项）工资的部分或全部进行的日常关于影响到研发院正常运营的所有要素中的重点要素进行考核后得到的绩效工资。该项绩效工资旨在促进管理人员在管理协调中考量员工的工作态度、配合、沟通、执行、学习等方面要素。具体指标有研发院自行拟定。
（4）项目工资：是指项目阶段显见成果或里程碑的关闭节点给予的激励，主要目的在于对参与项目的成员给予上一阶段工作的肯定与评价，从而在确保在下一个阶段达成或超越项目预期目标。该项目工资的阶段性可以参考研发院的项目阶段性评价考核方式进行，同时建议力求明了简单且可考量，关键节点即可，不宜太多。每一个项目阶段性成果都能围绕价值链展开评定，以成本和品质为最终评价目标来进行。具体的项目阶段研发院可以结合项目单元进行合理的关键点设置与评价指标，但要在立项后项目开始前必须让项目所有参与人员明确。
（5）产品预期销量毛利润分红：是指项目立项之初，按照设定的成本目标并在量产之前确认能达成或实际达成的超目标成本并整个项目的各项费用抵扣后，按照立项之初的市场预期销量进行的毛利润分红。
（6）追溯性责任担当工资：指在公司按照激励制度兑现相应的工资或奖金后出现的滞后性质量损失，经查实能被证明是由于项目阶段某个环节造成而引起的损失，依据质量中心分析的责任担当比例进行项目阶段的直接责任人和连带责任人共同进行承担的工资。该项工资一经确认，从责任人的未发放的所有任何工资里进行抵扣，具体抵扣可以依据抵扣金额大小一次性或分期抵扣。实施该项追溯性责任担当工资需要质量中心建立质量损失责任担当机制来实施。如果条件尚未成熟，可以考虑由研发院拟定该项责任担当机制先行实施。待质量中心构建后再移交给该部门。
（7）关于单个项目创新激励奖：之所以没有在研发院工资结构里出现，是在考虑该奖励是在研发院整体业务运营过程中或项目运营过程，对于在结构设计、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊贡献的任何研发院（院级领导除外）员工进行的单项奖励。具体实施办法由研发院拟定奖励细则报总经理批准财务备案即可。
（8）关于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）项工资在总的工资待遇占比问题，考虑到第（5）项是不确定项（每个项目的市场预期不同），所以建议在单个项目立项之初考虑该项目预期销量的时候既要考虑到市场预期因素又要考虑到参与项目人员的整体收入峰谷因素，还要考虑到研发院所有成员的激励均衡性。而第（4）项在设定关键项目阶段节点关闭的激励工资幅度时，既要考虑项目阶段在整个项目中所占的里程碑重要性又要考虑该工资在员工预期年度收入中的总体占比。关于第（3）项在第（1）还是第（2）项中的占比或具体占比多少，主要看前两项的比例或者第（2）项的均幅有没有一定的警示性。
（9）关于研发院领导的工资结构是否要遵照执行还是另行制定，需要进一步讨论。个人建议领导重在组织管理、协调监控，所以是否在年末时考虑院级领导除过第（1）（2）（3）项实得之外，院级领导拿去年度内研发院所有员工项目工资总额或产品毛利润分红总额或两者之和的总额相应比例来进行激励。具体比例额度要依据年末价值链结果进行倒推核算。由财务来执行。
（10）关于研发院的工资结构不同部分核算与发放：关于第（1）（2）（3）建议按照月度现行工资发放办法执行；关于第（4）建议在节点关闭后月度内核算并在年末一次性发放。关于第（5）项建议在产品量产前目标验收达成后进行核算并在年末部分发放，其余在次年度上半年发放。具体比例由研发院和公司商议拟定。关于第（6）项一经查实在当月发放工资时进行；关于第（7）项，在项目阶段内，由研发院按照拟定的奖励细则随时提报奖励。上述内容同样需要研发院在拟定激励制度时要进行完善的说明。
（11）研发院依据该激励制度草案完善出来的细则，经由集团公司财务中心、人力资源部等相关部门进行会审无异议后，并在研发院全体员工学习讨论通过后报集团公司总经理批准，报财务以及人力资源备案执行。
（12）研发院对外合作机构同样采用价值链的合作原则，并进行长期激励的方法来进行。具体措施由研发院和法律顾问部来进行实施。
随着我国社会经济的不断持续的发展，我国的企业发展规模也越来越壮大。企业之间的竞争归根结底其实就是人才的竞争，可以毫不夸张的说，一个企业的人才资源已经成为了企业最为重要的人力资源，而一个企业构建和谐的人才激励机制是企业完善现代化管理的基本手段。我国的企业在人才激励方面还存在着一定的问题，因此构建企业的激励机制是增强企业竞争力的关键点之一。
激励指的是通过组织适当的环境和外部激励的机制，借助一定的规范措施，有效地实现成员或者组织的系统行为。激励分为很多的类型，其中大致有以下几种，第一种激励类型为物质激励和精神激励，第二种激励类型为正激励与负激励，第三种激励类型为内激励和外激励。
而激励机制指的是在一个组织系统内，激励的主体运用多种激励手段使组织系统内部变得相对的规范和固定。这是一个将组织系统内的承诺最大化的一个动态额度过程。激励机制主要包括薪酬激励、精神激励、荣誉激励等，但是不管是何种的激励方式，大都具有公平性、针对性、及时性和一致性等特征。正是这些特征互相配合、互相影响，使得企业的管理者在进行管理工作的时候，能够让员工明确目标，进而为企业的目标奉献自己的精力。
我国的很多企业在设定激励机制时存在着激励机制设置不健全的问题，其首先表现在，很多企业都存在着用人机制与制度不规范的问题。由于我国很多企业在用人方面往往比较重视的是一个人的资历，而非是一个人的个人素质与个人工作能力。长期以往受到这种传统用人观念的束缚，使得很多企业在进行人才选拔和员工激励方面都越来越滞后于时代的发展。还有部分企业，受到传统家族式企业观念的影响，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜欢让自己的亲戚来担任企业干部的职位，这种裙带关系错综复杂，严重阻碍了我国企业现代化人才激励机制的建立和健全。
其次，我国的企业在培训机制方面也存在着不健全的方面。只有很少部分比较大型和正规的企业才有进行员工培训的机会，而其他的规模比较小的企业都没有进行正规员工培训的机会。而正是由于缺乏相应的职业培训，使得这些企业的专业技术人员缺乏相应的专业成长空间，渐渐的也使得企业缺乏强劲的竞争力。
最后，还有部分企业缺乏相应的薪酬机制。有的企业所建立的薪酬激励机制也不够健全，具体来说，对于企业内部而言，如果制定的薪酬水平较低的话，就会直接制约到企业的竞争能力，进而使得企业不能留住优秀的人才。而薪酬激励机制制定不健全，表现在企业内部就是薪酬制定不合理，在这样的情况下的企业的薪酬制定就会比较笼统，这对于员工来说是不公平的。还有部分企业员工对于薪酬的制定体系仍抱着“吃大锅饭”的态度，很多企业的员工都抱着无论干多干少都拿一样薪酬的心态，进而间接妨碍了企业薪酬激励机制的制定与完善。
（二）激励形式和手段单一。
首先，我国的不少企业在进行企业激励机制建立和完善的过程中，激励形式和激励的手段都往往显得比较的单一。特别是一些中小型的企业，对于员工的激励大都局限在对于物质的奖励上，此外，这个物质的奖励也并没有很好的与员工的业绩进行着直接的挂钩，而是年终如果效益好就奖金多一点，效益差则奖金比较少。
其次，还有部分的企业也逐渐开始认识到激励的重要性，但在具体的操作过程中，往往比较呆板和单一，要么就是一味地采取业绩末位淘汰制的机制，使得员工长期处于一种惴惴不安的心理状态下，渐渐变得无心工作，而只是关心自己的业绩到底排在第几。长此以往，这样恶性循环的激励机制是不利于企业的健康发展的。而还有一部分的企业在进行激励机制的设定中过于的笼统和理想化，使得虽然有着很多的激励制度与机制，但是一般都发挥不出其真正的作用，使得各种机制与制度最终都流于形式。
最后，由于我国的大部分企业都是民营企业，企业往往制定的激励机制会随着管理者的意志而进行着改变，不具有系统性和持久性。
（三）绩效考核制度不科学。
当前，一部分企业在激励工作的开展中往往存在着激励的绩效考核制度制定不合理、不科学的现象。其首先表现在，一些企业在制定业绩考核指标的时候设置的指标不合理。很多企业所设置的指标大都大而全，往往既包含有经营绩效指标，也有工作态度指标、思想觉悟指标等。但其实在具体的操作过程中，这种大而全的指标设置往往缺少一个具体的量化机制，使得这套看上去很标准的指标设置在真正进行考核的时候会无从下手，不具有实际的考核意义。其次，部分企业制定的指标比带有强烈的主观性，这也无法与企业实际情况相符合。
在改善企业激励机制的过程中需要建立健全激励机制，首先需要企业建立健全相应的用人制度，帮助员工设计合理的职业发展规划。因为一个企业只有在具备一个健全的激励机制之后，才能使得企业的发展变得持续稳定，也才能够更好的吸引住人才，以助力于企业的发展。
（二）丰富完善激励手段。
企业在改善激励机制的过程中需要多采取一些丰富的手段，首先，企业可以组织一些有效的培训，促进员工工作能力与职业素养的提高。在培训中，不仅需要定时定期的进行，而且培训的内容还应当与员工的日常工作息息相关，进而通过培训增加员工对企业的忠诚度，增强员工的归属感；其次，企业还需不断完善自身薪酬体系，并将薪酬体系与其他激励体系相互配合，以达到激励员工的目的。
（三）科学制定合理化的绩效考核制度。
企业在改善激励机制的措施上制定一套行之有效的绩效考核制度是非常关键的。因为一个好的绩效考核制度能够对员工产生一个积极的促进作用。因此在进行绩效考核制度制定时首先做到公平公正，因为只有公平公正的绩效考核指标才能很好地促进员工的发展。
此外，在制定的过程中还需尽量做到以人为本，鼓励员工进行全体评议和自评相结合的方式进行员工业绩评价。只有这样从多方位、多角度的完善绩效考核制度才能更加客观的对员工进行评价。
一个企业只有很好的利用好“激励”这个工具，才能有效调动员工的积极性，让员工全心全意的为企业工作，持续地为企业的发展提供自己源源不断的动力。
1、目的为加强对公司工程项目的管理，调动工程项目成员的积极性和责任感，进一步提高工作效率和效果，特制订本办法。
2、适用范围本办法适用于公司实行项目经理制的工程项目。
3、管理职责董事长：批准项目奖金额度及分配办法。工程管理部：负责编制项目奖励费用预算、制定项目奖金分配办法及项目运行结果考评。将项目组成员名单、奖金分配办法、绩效考评结果抄报公司人力资源部备案。
项目经理：负责项目内部奖金分配和绩效考核。并将分配结果报公司工程管理经理和分管领导审核，由董事长批准后抄报财务管理部备案。
人力资源部：负责项目奖金的发放。
4、项目奖金的分配办法。
（1）根据工程合同额确定项目奖励比例，奖励比例不得超过工程合同额的1%，项目奖金根据月考核、季考核和结项考核结果分季度和结项发放，其中季度奖金根据月考核结果与季度考核结果加权平均得出，季度考核与第三个月考核为一个考核。
（2）根据相关部门对项目运行结果的评价，实发奖金额在项目奖金额的基础上下浮动，浮动系数r如下：
（3）在合同约定及允许期限内，季度奖金根据季度考核结果发放，季度奖金发放比例不得超过总奖金额度的10%。计算方法如下：
每季度奖金发放额=项目奖金总额×rr=本季度考核平均分对应的系数=10%注：每季度奖金发放额为每季度实发奖金。
（4）在合同约定及允许期限内，结项奖金根据结项考核结果发放，结项奖金计算方法如下：
项目奖金总额=40%注：计划每季度奖金发放额为每季度按考核结果为优秀而计划的奖金额。
（5）当超出合同期限或可允许时间范围，酌情减少结项奖金，情节严重者取消结项奖金。
（6）对超额完成项目或提前完成项目的，可提高项目奖金系数。
激励是人力资源管理的重要内容，是有效实现人才价值的“软件工程”，激励的过程是一个完整的关系链，需要催生下属的动机、激发下属的行为、引导下属的奋斗目标。对员工实行正向激励，最根本的目的是正确引导员工的工作动机，使他们在实现干事创业目标的同时实现自身的价值，这样能够不断保持和发扬他们的积极性和创造性。对此，探讨石油企业绩效管理与薪酬激励机制具备显著现实意义。
电力企业经营者的薪酬制度基本上是计划经济制度下工资制度的延续，薪酬水平与其贡献、承担风险不符合，未能形成科学合理的经营者报酬制度和收入保障机制。虽然已经开始有部分电力企业实行年薪制和股票期权制度，但总的来看，电力企业经营者激励制度仍然与企业改革和发展要求相脱节，对经营管理者的激励不足以及淡化个人物质利益，极大的挫伤了他们经营企业的积极性和创造性。
当前经营者薪酬缺乏主要表现在：一是企业经营者薪酬整体水平偏低。中国企业家调查系统(1999)和樊炳清(2014)的研究均表明，我国企业经营者的薪酬水平较低，而且国有企业经营者的薪酬相比较而言更低。二是企业经营者与低层级人员的薪酬差距小。杨河清等(2014)的研究显示，国企经营者平均年薪与一般员工的平均薪酬差距仅为2.52倍。三是国企经营者较其他所有制企业经营者的薪酬待遇明显偏低。2014年非国企经营者层与国企经营者层薪酬差距为2.1倍。
1.2隐形激励无效
随着我国国有电力企业改革的不断深入，经营者薪酬状况出现计划经济和市场经济重叠的现象，即国有企业经营者的薪酬状况既与计划经济以前的隐性激励密不可分，也与市场经济下的薪酬激励有一定的联系，因此陷入了双重的境地。
虽然国有电力企业经营者的薪酬水平相较于其他所有制企业经营者薪酬水平偏低，但是，经营者并没有出现大量流失的状况，其中一个重要的原因就在于他们拥有较大的控制权收入。控制权收入来源于经营者对企业的控制而产生的收益，降低了国有企业经营者薪酬激励的公开化程度和货币化程度。其中，源于企业控制权的灰色在职消费问题表现最为明显。在职消费的内容较为广泛，主要是经营者因为任职的原因而引起的各种支出，包括公务用车、公务接待、出差、会务、办公等费用支出。由于在职消费具有使用目的模糊的特点，使得对在职消费的有效管理是一件十分困难的工作，因而大多国有企业经营者将之作为其低水平薪酬的一个补偿性的收入来源。
1.3薪酬结构不合理
第一，目前我国企业经营者薪酬仍较多沿用传统模式，形式单一。2014年国有企业对经营者采用最多的薪酬模式为：基本工资+奖金/分红，占被调查者的75.7%;其次是年薪制，占5.13%;实行股权制的企业最少，仅有3.11%;其他形式的占20%。年薪和股权激励作为体现经营者的`业绩，更好地增强经营者的责任感、激励强度的工具得到了经营者个体的广泛认同。中国企业联合会和中国企业家联合会进行的1999年千家企业经营者调查显示，企业家最认同激励方式是较高年薪，占76.51%，其次是股票期权，占48.86%。杨河清等(2002)的调查也支持此结论，43.3%认为年薪制是最能激励经营者的薪酬方式，32.7%认为是股权激励，选择工资+奖金的仅占9.3%。
第二，缺乏长期激励。年薪制激励和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励，由于与经营业绩相联，激励的强度大。有关研究表明，我国实行年薪制的国有企业数量不多，实行股票期权激励的更是廖廖无几。这说明，多数企业经营者的薪酬构成中固定工资所占比例大，而与其经营业绩关系紧密的浮动薪酬所占比例小。
第三，保障机制不健全。对经营者的激励仅仅局限在经营者在位时的薪酬激励上，往往忽视了经营者退位之后的考虑。如退位后奖金，岗位津贴等都没有了，经营者的消费水平下降很多，导致经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，出现了59岁现象等以及诸如此类的其他腐-败行为。我们应将他们的犯罪原因最终归结为个人品质，但是经营者激励没有满足经营者安全需要也是一个外因。
1.4薪酬与业绩关联度不高
作为工作价值、个人素质等各因素外显特征的薪酬理应在一定程度上体现工作者的经济与社会贡献，特别是企业经营者的薪酬要与企业整体业绩高度相关才能更好地发挥薪酬的激励作用。诸多证据都证实了企业经营者的薪酬水平与企业绩效相关性较差导致了经营者的低工作动力、推卸责任甚至于腐-败堕落。樊炳清(2014)的研究表明，样本公司高管人员年度货币收入总数仅占样本公司实现净利润的0.00001%付出了健康和精力、学识和能力等代价的企业领导人只分得了企业净盈利的微乎其微的一部分，未免心理失衡，引起经营和管理风险以及责任丧失。
业绩优秀企业的经营者未能获得合理的薪酬回报，但有些业绩的降低并未导致经营者的薪酬缩水。业绩优秀企业的经营者不一定获得与之贡献相符的收入，而效益不佳企业的经营者却有不少获得极不相称的高收入,薪酬的激励作用必大打折扣"建议通过将企业业绩状况与经营者薪酬挂钩起来的手段，形成两者之间的互动机制，达到良性循环，创造企业高效益的目标。
2国有电力企业经营者薪酬激励机制重构设计
要对国有电力企业经营者实施有效的激励，达到最好的激励效果，就必须兼顾到对企业经营者的短期激励、长期激励以及退位后的养老金问题。因此，应对企业经营者采取多元化的薪酬激励方案。根据我国国有企业经营者薪酬现状的实践总结，针对中国企业经营者对激励方式的现实选择，提出以下综合薪酬激励模式:薪酬结构=基本年薪+股权收入+特殊津贴+养老金计划。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索企业薪酬制度激励机制。
良好的企业文化对员工的职业素质和价值观都有直接影响，目前各大酒店的企业文化主要体现出以下两种观念：一是坚持“以顾客是上帝”的服务理念，二是形成“以老板为中心”的企业文化。在两种不同的企业文化氛围下，企业员工的基本素质和理念也会有所差异，在实践中，提供的服务也有所不同。现代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理层人才基本上都是家族成员，导致酒店管理层人员结构呈扁平结构，思维模式较为单一，缺乏创新性。
1、2缺乏培训机会。
员工培训是提高员工业务技能和职业素养的重要手段，但是在现代酒店管理过程中，多数酒店管理者一味追求眼前短期利益，认为员工培训在短期内不会有成效，与酒店的经济效益提高无明显相关性，且需要投入大量的人力、物力、财力，是一种没有实效性的投资，因此对员工培训的投入相对较少。加上酒店人员流动较大，很多酒店管理人员对培训投入有所顾忌，导致酒店目前并没有建立相对完善、有效的员工培训激励体系，直接影响了酒店员工的职业技能和专业素质的提高。
1、3员工的薪酬福利较低。
随着我国经济的快速发展，个人的就业平台和机会越来越多，然而目前我国国内大多数酒店的员工薪酬体制仍然采用的是传统的“基本工资+效益工资+福利”三部分构成的按岗定级定薪体制。酒店员工要想提高薪酬待遇水平，仅仅通过优秀的表现，或者职位升迁的方式，且通常情况下，酒店员工的薪酬待遇会与酒店的实际经营状况挂钩。这种较呆板的薪酬结构，在很大程度上挫伤了员工的工作积极性，是导致酒店人员流失的主要根源。
2、1建立“以人为本”的企业文化氛围。
酒店文化是伴随酒店的长期经营而形成、发展、沉淀形成的一种具体酒店特色的价值观和行为模式体现，从某种意义上而言，酒店文化是酒店整体服务质量水平的重要体现。酒店文化对于员工的行为和价值观有很大影响，加强酒店文化建设对于员工的思想观念和行为意识都具有极其重要的激励效能。酒店文化的建立应该以“以人为本”的基本指导思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店员工为根本点，考虑员工的实际需求，让员工感受到自己被关爱、被尊重，处于人性化的管理环境氛围中。应将员工激励目标与企业整体发展的战略目标相结合，提高激励机制的实效性，摒弃传统的家族连带式管理模式，建立公正、公平的用人机制，为酒店招聘真正具有潜能、实力的优秀人才，提高酒店员工队伍素质，建立“人尽其才，以人为本”的.企业文化。
2、2加大员工培训力度。
现代酒店管理者应充分意识到员工培训的重要性，明确员工对于酒店人才建设，提高酒店市场竞争力的现实意义，加大对员工培训的投入，建立科学、完善、系统的员工培训制度。首先应增强酒店员工的酒店服务意识、服务质量意识、礼节礼貌意识，树立团队协作精神。其次加强客房服务员、餐厅服务人员、收银人员和前台接待人员的服务技能培训，加强对酒店员工的职业感培训，培养员工恪尽职守、爱岗敬业、高度责任感的职业素质。总而言之，现代员工培训的目的是不仅让员工具备深厚、扎实的相关理论知识，而且注重培养员工的职业素质、道德素养和实践技术能力，培养德才兼备的优秀人才，提高酒店服务队伍的整体素质，提高酒店服务质量，尽早实现酒店发展目标。
2、3建立科学、合理的薪酬福利制度。
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激励酒店员工的基本手段。酒店应建立浮动工资制度，将酒店员工的工资直接与酒店总体经济效益挂钩，增强酒店员工的岗位责任感，调动员工的工作积极性。应进一步完善工资结构，尽可能丰富职工工资内容，多向提高员工的业务技能，提高员工的综合素质方面倾斜，多考虑促进员工成长，稳定员工队伍，保证员工基本生活水平，提高酒店经营效益等。其次应建立合理的福利待遇制度，可以借鉴国外一些大酒店成功经验，从安排员工奖励旅游，适当增加带薪年假，发放俱乐部会员卡、提供集体旅游等文化性福利，提供学费报销计划、短期培训、脱产进修等教育培训性福利，提供购房低息贷款、房租补贴等住房性福利和储蓄计划等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。
综上所述，面对激烈的市场竞争机制和酒店优秀人才高离职率现状，酒店应加强员工激励机制创新，建立“以人为本，人尽其才”的酒店文化，加大员工培训力度，建立完善、科学的员工薪酬福利制度，充分发挥员工激励机制的真正价值与效能，提高现代酒店管理水平，促进酒店的健康、稳定发展。
随着石油企业的不断发展，取得的成绩也越来越多，但也暴露出一些问题，比较突出的问题之一就是现代企业管理制度没有全面建立起来，薪酬分配上主要表现为不均衡性。一般来说，石油企业是按行政等级来设定薪酬，许多一线的员工工作量大、环境艰苦，薪酬却相对较低，难以最大程度地激发员工的积极性和主动性，这样就导致整个企业内部存在一定的不平衡性。为此，就必须建立更加完善的绩效管理和薪酬激励机制，让整个企业内部更加公平合理，这对推进石油企业人力资源管理，促进效益提高都具有重要意义。
国外一些国家对绩效管理和薪酬激励机制的研究和应用方法也各不相同，英国主要通过提高企业股东的最大权益薪酬来激励企业的发展，对其他人员则不予考虑。美国偏向于使用企业内部薪酬激励监管的措施,争取让企业投资效益最大化。国内的企业较多侧重于企业的经济效益，认为高级管理层在企业扮演着重要的角色,只有通过提高管理层的薪酬水平才能促进企业的发展。
1.所有员工的薪酬要与企业绩效挂钩。为了实现绩效管理与薪酬激励机制，就要对现有的薪酬分配方案进行改革，改革并不是简单地提高或者减少员工的收入，而是更好地促进公平，建立完善全员薪酬与企业效益联动的能增能减机制。实现绩效分配之后，员工的收入可能要比现在的收入还要高也可能还要低。同时，严格控制管理层薪酬过快增长，让员工觉得企业是公平的，获得满足感，增强归属感，提高主人翁意识，充分调动工作的热情。
2.薪酬体系要更加合理。确定了薪酬分配的总体方向之后，就要制定详细的分配方案，充分考虑工作环境、岗位贡献和业绩等因素，完善以岗定薪、按劳取酬、能增能减的薪酬分配机制。目前石油企业的绩效管理和薪酬激励机制还比较薄弱，在制定方案时要注意使得每个部门都能按照绩效管理和薪酬激励机制来执行，能者多拿、劳者多拿是必须要坚持的原则，同时，对一些行政、后勤、辅助类的工作也要实行绩效管理和薪酬激励机制，做到平等对待。
目前，受国际石油行业大环境的影响，我国石油企业的效益逐渐萎缩，此时就更应当加快绩效管理和薪酬激励机制的建立工作，让石油领域通过管理手段度过困境。
1.更新、改变管理理念。石油企业的管理层应当意识到企业绩效管理与薪酬激励机制的重要性，应当充分的重视激励机制在企业发展中的作用，管理层要首先更新和改变自己的管理观念，学习一些新的、适应市场发展形势的管理理念，不断地充实自己，增强自己的管理能力。
2.完善薪酬体系。石油企业要改变自己的薪酬评价体系，高级管理层的薪酬也要参考整个企业的效益，不能再使用一刀切的分配方式，高级管理层的薪酬可以比普通员工的薪酬高，但要控制在一定的范围之内。企业可以通过借鉴其他行业的薪酬制度，结合自身企业的实际情况，制定更加完善的薪酬体系。对于那些行政、后勤类的.工作人员，也要参考整个企业的效益进行评定，实现分配方案的公平性。
3.使用多样化的激励方式。通过对石油企业员工的调查了解得知，员工对企业所处的困境也非常担心，因为企业的效益会直接影响自己的工资发放情况，严重的还会导致失业，但是他们却没有付出更多的努力，原因就是自己的努力和薪酬挂钩力度不够，努力的再多也不一定会获得更多的报酬，这使员工的积极性受挫。对于石油企业而言，应当更加合理的安排薪酬结构，采取更加多样化的激励方式，例如可以采取物质激励和精神激励相结合的方式，可以在企业内部会议上对做出贡献的员工进行表彰，发放证书和奖金，让员工的心理和物质需求都得到满足，提高企业员工的工作积极性，营造健康向上的工作氛围，让员工愿意在企业中展现自我、做出贡献，实现企业的可持续发展。
综上所述，我国的经济得到了快速发展，石油企业的成绩也取得巨大的进步，但是目前石油企业的现代管理制度还不健全，绩效管理和薪酬激励机制在石油企业中还没有得到有效的实施，企业的发展也因此受到影响。因此，石油企业应当建立更加科学合理的绩效管理机制和薪酬激励机制，管理层必须重视并以实际行动促进改革的进程，研发和创新绩效管理机制，让国企的管理更加透明和科学。
参考文献。
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[2]顾斌,周立烨.我国上市公司股权激励实施效果的研究[j].会计研究,(2)。
引导语：制定奖励员工的方案，可以表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性，本文是小编整理的员工激励机制方案模板，希望对大家有所帮助。
《上市公司股权激励管理办法(试行)》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》及股权激励有关备忘录1-3号等法律法规均为上市公司设计和实施股权激励提供了相应的法律指引。
根据《全国中小企业股份转让系统业务规则(试行)》(以下简称“《业务规则》”)第4.1.6条，“挂牌公司可以实施股权激励，具体办法另行规定。”
另外，根据《业务规则》第2.6条，“申请挂牌公司在其股票挂牌前实施限制性股票或股票期权等股权激励计划且尚未行权完毕的，应当在公开转让说明书中披露股权激励计划等情况。”根据全国股转系统《常见问题解答》之“24、股权激励是否可以开展?”，“挂牌公司可以通过定向发行向公司员工进行股权激励。挂牌公司的董事、监事、高级管理人员和核心员工可以参与认购本公司定向发行的股票，也可以转让所持有的本公司股票。挂牌公司向特定对象发行股票，股东人数累计可以超过200人，但每次定向发行除公司股东之外的其他投资者合计不得超过35人。挂牌公司通过定向发行进行股权激励应当符合上述规定。
目前，挂牌后实施股权激励计划的新三板企业，其中部分企业是通过定向发行方式直接实施，部分企业是参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案。
(一)直接通过定向发行方式实施
直接通过定向发行方式，意即挂牌企业直接向公司董事、监事、高级管理人员及其他核心员工等不超过35人或上述人员成立的合伙企业直接发行股份，在经过董事会决议通过、股东大会决议通过、股转公司备案、登记结算公司登记等程序后即算完成。如盛世大联(831566)、博广热能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向发行方式。
月公告的《股权激励股票发行方案》(详见附件1)中发行价格为2元/股，而其在2015年3月完成的定向发行中发行价格为10元/股。
(二)参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案
参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案，意即通过限制性股票、股票期权等方式实施，并设置了相对完整的实施条款，以期达到长期激励的目的。
实施方式限制性股票、股票期权、股票增值权以股票期权为主，如：夏阳检测(831228)(附件2)、百华悦邦(831008)(附件3)，同时采取限制性股票和股票期权激励对象董事、高级管理人员、核心技术人员和其他员工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(详见附件4)为提高公司的经济效益水平和市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的人才队伍，营造一个激励员工实现目标和自我管理的工作环境，并分享公司发展和成长的收益，特制定虚拟股权激励方案。
精冶源此次虚拟股权的授予范围为公司高级管理人员、中层管理人员、业务骨干以及对公司有卓越贡献的新老员工等。公司按照年度净利润和虚拟股权占比核算提取虚拟股权激励基金，激励对象根据持有的相应虚拟股权份额享有相对应的分红。
精冶源规定虚拟股权计划有效期限为三年，即2015-2017年，激励对象无偿享有公司给予一定比例的分红权，有效期满后，公司可根据实际情况决定是否继续授予激励对象该等比例的分红权。
(一)合伙企业作为载体
挂牌企业在实施股权激励时，可以选择合伙企业作为实施载体。在目前实施股权激励的挂牌企业中，分豆教育(831850)、纳晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全药业(832159)等均以合伙企业作为股权激励计划实施载体。
员工对公司所做出的贡献，吸引与保留优秀员工，确保公司未来发展战略和经营目标的实现。因此，计划以每股8元的价格定向增发1000万股。
而定增对象为北京地归秦投资管理中心(有限合伙)及北京贤归秦投资管理中心(有限合伙)。上述两家有限合伙企业专门为分豆教育此次股权激励计划而设立，不从事任何经营活动，不做任何其他用途。
其中地归秦投资承担的激励份额为400万股，锁定期为四年，最终分豆教育评分在120—140分(含140分)的合格员工属于此激励范畴;贤归秦投资承担激励份额600万股，锁定期为两年，最终分豆教育评分140分以上的合格员工属于此激励范畴。两家有限合伙企业的.普通合伙人均由分豆教育的董事长于鹏担任。
但是分豆教育为此次股权激励的实施设置了前置条件——公司2015年销售额达到1亿元，利润总额达到4300万元。如未达到要求，股权激励方案自动终止。
(二)发行价格设置的灵活性
目前，挂牌企业设置发行价格时具有较大的灵活性，多数挂牌企业会基于公司所处行业、经营管理团队建设、公司成长性、市盈率、每股净资产、前次定增价格等多种因素最终确定发行价格。如：夏阳检测(831228)、百华悦邦(831008)等。
同时，也有个别挂牌企业采取类似a股股权激励定价方式。如凯立德(430618)(详见附件6)设计方案时即明确为“本激励计划授予的股票期权行权价格为：不低于董事会通过本激励计划前二十个交易日收盘价的平均价，即不低于35.39元/股”，国科海博(430629)设计方案时即明确为“本次发行价格为激励计划首次公告前20个交易日公司股票均价(前20个交易日的交易总额/前20个交易日的交易总量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影响，目前挂牌企业成交价格还不能实现最大程度公允，设置发行价格的灵活性也有其必然性。但如采取做市交易后，随着交投日益活跃、价格日益公允，相信采取类似a股股权激励定价方式的挂牌企业会日益增加。值得说明的是，凯立德和国科海博均采取做市交易方式。
(三)股票来源方式的多样性
不同于a股上市公司，挂牌企业既可以通过定向发行解决股票来源，也可以通过股东股权转让方式。如：
(3)易销科技(831114)：针对目前已经是公司股东的激励对象，公司允许其按照6元/股的激励价格通过对公司增资的方式增持公司股份;大股东薛俊承诺将在上述股权激励方案基础上，向合计不超过公司22位高管和核心人员以股权激励的价格(1元/股)转让不超过13.4万股。
挂牌企业在控股股东持股比例较高的情况下，可考虑采取股东股权转让方式解决股票来源。
湘村发现管理有限公司副总经理范智伟如何杜绝员工迟到早退，让他们在生意繁忙时能主动加班?我在这方面也动了不少脑筋。现在我们店里实行了一项新制度：高额全勤奖。我先将员工的基本工资由每月的1500元降低到1200元，再将全勤奖由每月50元涨到400元。厨房员工全勤按照28天计算，前厅员工按照27天计算，如果员工有迟到、早退或请假的情况，那么他当月就拿不到这400元的全勤奖。400元对于基层员工来说并不是个小数目，所以员工为了保住这笔收入，再也不会找各种理由迟到早退了，而酒店每月只需多付给每名员工50元。
1张服务卡=10元钱。
分享人天天渔港餐厅执行总经理钱江军。
说到留人问题，我深有感触，我曾在一个月内收到过十多封辞职信，逼得我没办法，半夜出去贴招工广告。起初，我们是通过加工资来安抚、留住员工，可人人都有攀比心理，今天刚为前厅加了薪，第二天厨房就有意见，也要求加薪。久而久之，就会养成一种坏风气：员工用辞职的方法来“要挟”管理层为他们无休止地涨工资。作为管理者，我并不怕员工收入高，加薪不是问题，关键在于凭什么加薪。为了让员工的工资拿得“有据可依”，杜绝员工随意要求加薪的情况，我取消了前厅员工的底薪，推行“服务卡绩效工资制”。即：实际工资=绩效工资+开瓶费+全勤奖。绩效工资：客人落座后，服务员会递上两张服务卡，就餐结束后，客人将服务卡按照就餐的满意度返还给服务员，如：非常满意，则返还两张;服务一般，则返还一张;不满意，则一张都不返还。每天收餐后，服务员将自己当天收到的服务卡上交给专人统计，总数填写在办公室外的公示表上，月底计算每个人当月得到服务卡的数量，按照每张卡10元折算成相应的金额，这就是该员工当月的绩效工资。实行这个制度之后，前厅工资的发放有据可依了，也不会有员工为了涨工资的事情而辞职，更重要的是：员工一改往日懈怠的工作态度，客人进门都会主动迎上去。
问：取消底薪会不会使员工因为工资不稳定而流失?钱江军回复：表面上看来我们的员工收入不稳定，容易造成人员流失，但实际上，酒店推行这个工资制度之后，员工的流动量大大减少了，现在每个月离职的员工平均只有二三人。而前厅员工的工资，最多可以拿到20xx元以上，平均工资也有1700元。只要我们保证出品质量、服务员能积极主动地工作，酒店的生意会越来越好，他们的工资自然越来越高。现在酒店的员工觉得这样的工资计算形式非常公平，只要努力工作就能拥有很好的收入，所以大家的工作热情都很高涨。
李建辉：如果顾客喝醉了，就餐结束后忘记将服务卡还给服务员怎么办?钱江军回复：服务员在顾客就餐结束准备买单时，会向顾客询问就餐情况，并请顾客根据就餐的满意度返还服务卡，这样就不会出现因顾客忘记还卡而造成服务员损失服务费的情况了。李建辉：每张卡=10元钱，如何保证服务员不会为了多赚服务费私自将卡扣留，不交给顾客呢?钱江军回复：每天的就餐时间，都会有领班、前厅经理和包房经理在大厅和包间巡视、监督，以保证服务员能够按照规定将服务卡交给客人。
不再害怕执行难。
分享人农门阵餐饮(连锁)管理有限公司副总经理丁海华。
定制度不难，难在执行，我们酒店的解决方法是：让员工参与制度的制定。首先，管理层参照其它酒店行之有效的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，拿到员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的`条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。这样做的好处有三个：
是员工参与制度增删，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训过程。
是提高执行制度的自觉性：制度是我自己制定的，我当然有义务将其执行好。
是能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。
农门阵餐厅服务员付志银：我来酒店后参与过“仪容仪表”和“员工餐”制度的制定，对于我们员工来说，自己制定的制度就像是量体裁衣，符合酒店的实际情况，我们执行起来也很顺畅，再说了，制度是我们制定的，如果违反，自己都不好意思，所以现在几乎看不到因为违反制度而被扣罚的情况了。举一个最简单的例子，以前我们这些前厅的服务员经常因为着装不整齐而被批评，后来酒店让我们自己制定着装制度，大家一起讨论，将繁复的领巾、员工牌都去掉，改穿简洁利落的制服，每人佩戴一个微笑标牌，这样更显得整齐划一。我们还主动提出上班要化一点淡妆，不但自己心情好，顾客看到我们精神饱满的样子也会觉得舒服。另外，制定制度对我们来说也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，畅所欲言，商量该用什么样的制度管理自己，真正有种“做酒店主人”的感觉。
问：让员工自己定制度，他们会不会将制度定得非常宽松?这样的制度还有意义吗?丁海华回复：我们让员工自己制定制度，他们都非常珍惜这个机会，在制定每条制度的时候都经过充分考量，都有一定的约束力，虽然有些会略微宽松，但并不会对酒店的运行造成不良影响。其次，这也是一个制度形成的过程。制度刚刚成形之时，有些条款略微宽松，可以让员工迅速接受这些制度，当所有的员工都适应了新制度、能够很好地遵守时，我们再通过员工大会举手表决，将制度适当紧缩，这样一步步加大力度，既能让员工轻松地接受，又能达到管理者制定制度所要达到的目标。
20xx年2月份我们酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。我们管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20%。这个基金里的钱主要有三项用途：
1、为员工举办活动。
2、为员工们添置医药箱。
3、组建员工图书室，购入大量励志书籍及小说。
管委会的职能有三个方面：
一是帮助职工解决工作、生活中遇到的困难。例如：总公司一名员工的父亲得了重病，急需o型血。管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加。
二是帮助管理层收集员工的意见或建议。过去管理层很难听到一线员工的真实想法，因为员工会碍于上级的威严而不敢提出，造成很多问题无法得到及时解决。而管委会的成员都是基层员工，大家可以放心大胆地将自己的想法告诉他们，再由会长将收集上来的意见整理登记，并及时通过电子邮件的形式发送给店长。例如：一次有个包厢的客人跑单，经理调查后认为，顾客跑单是因为包厢服务员离岗时没有交接妥当，于是让她承担了该单消费的四百多元。这名服务员一个月的工资只有一千多元，她觉得处罚过重，于是将心中的委屈告诉了管委会，经过管委会的协调，最终只按照成本价对她进行了扣罚。
三是对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物。
股份制。
让员工不想跳槽分享人龚得包(连锁)餐厅董事长龚劲龙我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。
参股形式：
1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。
2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失;如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。
我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。
龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武：
我从20xx年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。20xx年龚总筹备龚得包的第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。
招湘西妹子。
此次考察过程中，团员们纷纷被新乌龙山寨服务员工作时饱满的热情和惊人的执行力所震撼，问其原因，彭总监说：“我们做特色酒店，招特色人才”。传菜员工多是湘西来的阿姨新乌龙山寨董事长张佳女士为考察团献上一支富有湘西风情的舞蹈。
分享人新乌龙山寨出品总监彭爱民。
新乌龙山寨主打湘西特色，所以我们招的服务员全是土生土长的湘西人。其它酒店的服务员多数是年轻漂亮的小姑娘，我们酒店的服务员有一半都是大妈，她们身穿湘西的民族服装，看起来非常有民族风情。与普通服务员相比，湘西服务员的优点很多：
优点1：唱着山歌快乐工作。湘西人能歌善舞，顾客进门唱《迎客歌》，客人就餐完毕唱《送客歌》，而且还会根据场景即兴发挥，不忙的时候服务员间互相对歌，这些山歌曲调快乐婉转，有很好的减压效果，使她们在工作中能时刻保持快乐的心情。
优点2：工作勤快不计较工资。湘西地区经济相对落后，这些湘西来的服务员非常吃苦耐劳，我们开出的工资虽然处于中等水平，但比她们在家务农的收入要高很多，所以她们对这份工作非常珍惜，不会像其它酒店的员工那样干起活来挑肥拣瘦。
优点3：不怕人员流失。员工每天上班可以唱山歌，同事都是老乡，她们上班说普通话，下班就用家乡话交流，使员工感觉如同在家中一样亲切。这样的工作环境在长沙是独一无二的，员工们来到酒店之后都不愿意离开，所以我们并不担心她们会跳槽。
因为近些年石油领域的国际化环境不断改变，我国石油企业的经济效益也在不断的萎缩，在这一环境之下，为了更好的保障石油企业长远发展，就必须在自我管理方面实现质变，做好绩效管理与薪酬激励机制是有效方式之一[4]。
4.1创新和改进管理理念。
石油企业的管理人员应当有意识和目的性地提高对企业绩效管理和薪酬激励机制的建设、落实重视度，应当有意识的注重激励机制在企业当中的应用价值，不断地学习，适应社会发展现状以及新形势，提升自我管理能力。
4.2完善薪酬管理体系。
石油企业想要提升薪酬评价价值，管理人员就必须将薪酬管理作为企业的重要项目之一，并且杜绝一刀切的管理模式，管理人员的薪酬相对于普通员工而言可以更高，但是仍然需要控制在一定范围之内。企业可以借鉴其他行业的薪酬管理制度，结合自身企业的实际经营状况、项目特征等，制定具体的薪酬管理体系。对于后勤、行政类的工作人员，也可以充分考虑企业的整体经济效益，并落实公平、公正、公开的薪酬激励方案。在管理工作中，为了保障薪酬管理体系的落实效果，可以及时建设相应的考核部门，并以多个专业人员落实具体的考核工作，保障考核本身的有效性与科学性，促使薪酬管理体系可以对员工形成更好的激励作用，推动企业获取更多经济效益。
4.3创新激励方法。
借助对企业员工的调查发现，员工对于企业的.困境也会高度重视，因为企业的实际经营绩效直接决定着员工的薪酬状况，严重时还会形成失业影响。但是，员工并不会主动付出努力，其主要是因为努力与自身的薪酬关联性并不高，过多的努力并不会获取相应的回报，这也导致企业员工的工作热情遭受影响。对于石油企业而言，应当不断优化和改进薪酬分配体系，应用多元化的激励方式进行改进。例如，可以采取精神与物质双向激励的方案，在企业内部为贡献较大、表现突出的员工给予表彰，并发放相应的证书或奖金，让员工的精神、物质双方面都可以得到满足，提升员工在工作方面的参与热情，创建良好的工作氛围，促使员工可以主动参与到推动企业的长远性发展工作当中。
5结语。
综上所述，目前我国正处于经济快速发展阶段，石油企业也需要不断地提升自身在市场中的竞争力，获取长远性的发展。对于企业管理而言，绩效管理人力资源管理的重要环节，管理人员应当给予高度重视，尤其是及时落实绩效管理与薪酬激励相关的机制体系，假设无法有效落实，必然会一定程度影响自身的持续性发展。对此，石油企业应当根据自身经营实际状况以及人事管理制度现状，对不同部门落实不同的改进措施，作为高层管理人员应当高度重视这一些问题，推动改革创新的持续性，从理论角度推动管理制度的创新，提高企业社会价值与经济效益。
参考文献。
[4]陈霞，马连福，丁振松.国企分类治理、政府控制与高管薪酬激励——基于中国上市公司的实证研究[j].管理评论，2017，29（3）：147-156.
为推进社会主义核心价值体系建设，引导机关干部职工自觉“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素质和社会文明程度，现结合审计工作实际，就我局“道德讲堂”建设，制定如下实施方案：
一、指导思想。
认真贯彻落实党的xx大精神，以提升全局干部职工思想道德修养和文明素质为核心，以“身边人讲自己事、身边事教育身边人”为基本形式，大力倡导“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”等基本道德规范，推动先进道德理念入脑入心，外化于行，努力使我局道德建设走在县级机关前列。
二、工作目标。
着力加强全局干部职工社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德建设，促进干部队伍整体素质的明显提高，培养和造就政治坚定、品行高尚、务实创新、勤政廉洁、团结高效、人民满意的审计干部队伍。具体目标是：
（一）党性观念有新增强。进一步加深全局干部职工对中国特色社会主义理论体系特别是科学发展观和社会主义核心价值体系的理解、把握，使立党为公、执政为民的意识得到明显增强。
（二）职业道德有新提高。通过建设道德讲堂进一步树立机关干部以人为本、民生为重的理念，牢固确立以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容的职业道德。
（三）工作作风有新突破。把转变机关作风作为建设“机关道德讲堂”的重要目标，努力使行政执行力有提升，重点工作、难点工作有突破，机关评议满意度有提高。
（四）审计形象有新提升。通过“道德讲堂”的有效引导，使遵守社会公德、践行家庭美德和修养个人品德进一步成为全局干部职工的自觉行动，使“讲道德、知荣辱、树新风”越来越成为干部职工的积极追求。
三、主要内容。
（一）社会公德建设。以“仁爱”为核心，包括关爱他人、爱护环境、奉献社会等；
（四）个人品德建设。以“友善”为核心，包括友善互助、正直宽容、明礼守信、热情诚恳、自强自立等。
四、主要形式。
（一）我学：以看视频、听他人讲等形式，领悟中华民族优秀传统文化的内涵，领悟先进模范人物的优秀品质和宝贵精神，以触动灵魂，规范个人行为。
（二）我讲：以自我推荐、自我宣讲等形式，讲自己和身边好人的道德故事，传播道德的力量。
（三）我议：以总结、点评等形式，评议身边好人故事，挖掘精神实质，不断升华自身道德境界。
（四）我选：以干部职工评选、宣讲等形式，由干部职工评选先进人物并推荐宣讲人，自我启发，自我教育。
（五）我行：引导干部职工接受优秀传统文化，认同先进人物的优秀品质和宝贵精神，内化于心，外成于行。
五、工作要求。
（一）加强组织领导。局成立“道德讲堂”建设工作领导小组，由局党组书记、局长任组长，各股室负责人为成员。领导小组下设办公室，具体负责定期督促、检查“道德讲堂”建设工作。
（二）扎实推进实施。动员全体干部职工积极参与“道德讲堂”建设，以“我学、我讲、我议、我选、我行”为主要形式，精心设计具有自身特色、易于开展的活动载体。发掘身边的凡人善举，鼓励和引导大家讲自己、讲他人、讲身边的道德故事。
（三）注重工作实效。要从实际出发，将“道德讲堂”建设与群众性精神文明创建活动结合起来、与创先争优活动结合起来，与加强机关作风建设结合起来，寻找道德建设与推动工作的结合点、着力点。依托各类阵地，营造崇德尚善、见贤思齐的良好氛围。通过提升思想道德境界，焕发热情、激发斗志，提振信心，从而凝心聚力，在推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众的实践中勇立新功。
（四）强化检查考核。定期对“道德讲堂”建设情况进行检查考核，培育一批“自身素养强、道德素质高、文化修养好”的优秀机关工作人员。要建立健全各项激励机制，将“道德讲堂”建设纳入干部职工考核、评先评优的内容，更好地推进活动有序开展。
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